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EDIÇÃO 8

E8 AD04 – GESTÃO DO CONHECIMENTO: um mecanismo de maximização de resultados organizacionais

Davson Mansur Irff Silva[1]

 

Resumo: Este artigo pretende demonstrar a importância da Gestão do Conhecimento no modelo de estrutura utilizado pela empresa favorece aos resultados que esta quer apresentar ao mercado, em função da aplicabilidade do conhecimento tácito e explícito que os colaboradores possuem e podem adquirir no desempenho de suas atividades. Demonstrar que os gestores promovem os resultados em função da expertise de seus colaboradores na cadeia produtiva, correlacionando a estrutura organizacional, enquanto ferramenta estratégica de apoio para gestores no seu desempenho gerencial, de acordo com o propósito empresarial da organização: visão, missão e valores institucionais. Sendo que, os resultados apresentam-se em função do modelo utilizado, promovendo melhores resultados, na razão de um planejamento realizado com indicadores de desempenho para alcançar os resultados desejados.

 

Palavras chave: Conhecimento. Competitividade. Estratégia.

 

  1. INTRODUÇÃO

Promover a gestão do conhecimento nas organizações é um desafio para a maioria dos gerentes de recursos humanos e empresários. Direcionar as ações do funcionário, na busca de alcançar uma meta ou realizar um objetivo funcional, é uma tarefa que cada gestor exerce no desempenho das atividades do seu cargo.

Uma série de ações que ocorrem simultaneamente na empresa, e essas visam os resultados de um setor, de uma área funcional ou organizacional. É possível ressaltar um atendimento diferenciado, um padrão de qualidade e, mais holisticamente, o alcance da missão organizacional. Kotler (1998, p. 24) considera que “a declaração de missão é uma definição do propósito da organização – o que ela deseja atingir em um ambiente maior”.

A convergência das ações em resultados torna-se ainda muito mais complexa, em razão dos agentes internos e externos à empresa não se alinharem às estratégias organizacionais. Em alguns casos, esses agentes demandam análises e interpretações que necessitam de pessoas que sejam capacitadas a estabelecer as relações de causa e consequências das ações endógenas e exógenas à empresa.

Fleury & Fleury (1999, p.38) ressaltam:

A organização, situada em um ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo aprendizagem permanente, não existe uma ordem de precedência neste processo, mas antes um círculo virtuoso, em que um alimenta a outra através do processo de aprendizagem.

Santos (2001, p. 35) corrobora:

[...] a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação. Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.

Promover alinhamentos no planejamento estratégico da empresa, redefinindo objetivos e metas é um exercício quase que diário dos gestores que buscam atender às demandas do mercado com prontidão, mas para que esse acontecimento não retarde as necessidades organizacionais, verifica-se que o gestor precisa se manter focado em quais são as reais prioridades da empresa.

Kotler (1998, p. 23) defini Planejamento Estratégico “como o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades de mercado”.

Segundo Cury (2005, p.285):

O processo de análise administrativa deve ser iniciado com um planejamento cuidadoso, prevendo o envolvimento positivo do público interno da organização, possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio, participando ativamente do diagnóstico, antevendo, sua co-responsabilidade na manipulação da solução final.

Neste contexto, ressalta-se a importância de alocar cada funcionário em seu respectivo campo de atuação. Posicioná-lo onde possui a expertise necessária para a solução de problemas e a criação e melhorias de novos processos. Essa tomada de decisão é importantíssima para que a empresa se coloque em lugar de destaque no mercado.

Gerir o conhecimento dos funcionários de uma empresa, não se relaciona apenas a colocá-lo em uma área e esperar dele resultados. É preciso que este funcionário tenha o conhecimento, as habilidades, as atitudes e promova a sua entrega para a realização de uma tarefa específica. Dutra (2009, p. 102) destaca: “a competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega”.

Santos (2001, p. 30) ressalta:

O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.

O posicionamento do colaborador na estrutura organizacional tem uma razão. Seu cargo demanda por ações que podem ser específicas e complementares ou de rotina, mas todas devem se relacionar a elaboração do produto ou a prestação de serviços. Cada profissional tem a sua importância identificada no processo. Seja um trabalho de rotina ou um trabalho especializado, as etapas não se concretizam caso uma das partes não finalize a sua etapa ou simplesmente não execute suas ações em conjunto.

Dutra (2009, p. 65-66) pondera:

As pessoas influenciam a estratégia da empresa: a estratégia organizacional é pensada com base na percepção que a empresa tem do contexto em que se insere, de sua capacidade para interagir com esse contexto e dos propósitos relativos a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua perenidade. [...] a capacidade de resposta da empresa está relacionada a seu patrimônio de conhecimentos, está em constante desenvolvimento e se apóia na capacidade das pessoas com as quais se relaciona.

Cada funcionário tem uma importância no processo produtivo, tem um motivo, uma razão para ocupar o cargo que foi designado. A finalização da tarefa de cada colaborador pode ser identificada com o seu envolvimento na realização da mesma, ou seja, com o término da tarefa propriamente dita. A soma de todas as etapas de um processo pode ser representada pela Gestão Estratégica de Pessoas, ainda nas considerações propostas por Dutra (2009, p. 65): “A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa ou do negócio”.

Dutra (2009), Albuquerque (1987, p. 51) e Wood (1992, p. 35) ressaltam:

[...] argumentam que a gestão estratégica de pessoas não deve ser excludente, considerando apenas uma parte das pessoas do negócio ou da empresa, mas abrangente, envolvendo a todos. Ao olharmos para o futuro, podemos dizer que a gestão estratégica de pessoa deve contemplar todas as pessoas da empresa que mantêm qualquer tipo de relação de trabalho com a empresa, não importando seu vínculo contratual.

A busca das empresas no aperfeiçoamento de seus sistemas operacionais é uma constante, mas gerir o conhecimento pode ser um desafio para conduzir aos melhores resultados. Neste contexto, a gestão do conhecimento é uma estratégia que favorece aos resultados organizacionais? A proposta deste artigo é realizar uma pesquisa bibliográfica do tema a Gestão do Conhecimento como mecanismo de maximização de resultados.

O tema tem relevância no contexto organizacional e educacional, pois é de interesse primário dos empresários terem uma empresa eficiente e voltada para resultados; é de interesse do meio acadêmico, pois oferece a possibilidade de integrar as ações em busca de um objetivo comum, que apresente eficiência na administração de seus recursos humanos, no tocante à gestão do conhecimento, como instrumento que proporciona um diferencial competitivo na gestão dos funcionários.

 

2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Davenport e Prusak (1998) consideram que o conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente um questão de grau. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 1): “é importante frisar que dado, informação e conhecimento não são sinônimos”. Ressaltam que: “[...] o sucesso ou fracasso organizacional muitas vezes pode depender de se saber de qual deles precisamos, com qual deles contamos e o que podemos ou não fazer com cada um deles” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 1).

Davenport e Prusak (1998, p. 6) conceituam:

Conhecimento é uma mistura fluida da experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos de repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

A gestão do conhecimento nas organizações tem conquistado gradativamente o seu espaço devido no interesse de gestores e empresários.

Dutra (2009, p. 23) ressalta:

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo continuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela.

Dutra (2009, p. 23) conclui: “as pessoas, ao desenvolverem a sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios”. A troca de informações entre empresa e as pessoas que nela trabalham é uma simbiose, na qual ambos ganham. A empresa enquanto “laboratório de testes” de uma realidade o indivíduo como pesquisador de suas ações e atos. Os resultados gerados são benéficos tanto a empresa, quanto às pessoas, pois o cenário que favorece ao aprendizado é essencial para o desenvolvimento.

Terra (2000, p. 70) pondera:

A Gestão do Conhecimento está desta maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

Para Senge (1990), o processo de aprendizagem na organização ocorre mediante condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua própria realidade, auxiliando-as a compreender o contexto em que vivem e a com ele interagir.

“A organização acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papeis, mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas” (MOTTA, 1979, p. 74). Essa abordagem promove o entendimento de que “a gestão de pessoas é vista como um sistema inserido em um sistema maior com o qual interage” (DUTRA, 2009, p. 18). A gestão de pessoas é constituída por subsistemas que interagem entre si e modificam o todo em razão das suas interdependências e inter-relações.

Davenport e Prusak (1998, p. 108) ressaltam:

A transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um de seus elementos essenciais é o desenvolvimento de estratégias especificas para incentivar essas trocas espontâneas.

Um sistema externa à empresa pode ser considerado um dos principais percursores de um processo de mudança: a variável tecnológica. Esse agente possibilita ganhos em produtividade devido ao volume de informações em tempo real. Esse sistema oferece a possibilidade de troca de informações entre áreas funcionais e seus respectivos funcionários, fato que aumenta a eficiência dos operadores funcionais.

Araújo e Garcia (2009, p. 154) consideram que: “identificar o valor das pessoas para a organização de forma extremamente objetiva que esta é a finalidade que visa mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais”. Para Chiavenato (1999) julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização.

O aumento da eficiência cria maiores possibilidades de evitar perdas de matérias-primas, retrabalhos e favorece ao desenvolvimento de novos processos que podem aumentar a eficiência do processo produtivo. Fleury, Wanke e Figueiredo (2006, p. 184) consideram que as ações direcionadas podem reduzir os custos unitários no processo e salientam: “as empresa que possuem o know-how, economias de escale e foco em diversas operações logísticas relacionadas com a movimentação de materiais e o transporte” podem ser mais competitivas.

Esses fatores e outros contribuem e reforçam o rompimento do paradigma de que o maior patrimônio das empresas são as pessoas. Não basta somente ter a informação em mãos, é preciso interpretá-la e dar um resultado para a empresa.

Nonaka (1997, p. 185) consideram que:

À medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, a crescente insatisfação com as estruturas tradicionais não deve ser surpresa. Durante grande parte deste século, a estrutura organizacional oscilou entre dois tipos básicos: burocracia e força-tarefa. Mas, quando se trata de criação do conhecimento, nenhuma dessas estruturas é adequada. É preciso uma combinação ou síntese de ambas.

O relacionamento entre o homem e a máquina tornou-se mais estreito em função da interpretação de informações e no gerenciamento de dados. Em um dado momento histórico as organizações detinham um volume enorme de dados e informações que os computadores não transformavamem resultados. Essemomento culminou em um momento em que as empresas não somente busca o capital intelectual no mercado, como faz de tudo para mantê-lo em seu quadro de colaboradores para obter a vantagem competitiva.

“Peter Drucker disse certa vez que informações são “dados dotados de relevância e propósito”, o que decerto sugere que dados, por si só, têm pouco relevância ou propósito” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 2).

Davenport e Prusak (1998, p. 3) conceituam:

Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não podem dizer o que fazer. Dados nada dizem sobre a própria importância ou irrelevância. Porem, os dados são importantes para as organizações – em grande medida, certamente, porque são matéria-prima essencial para a criação da informação.

Essa procura desenfreada por colaboradores qualificados e amplamente desenvolvidos direciona a organização a encontrar meios para reter os talentos que possui, mas, também, em aprimora-los e desenvolvê-los. Nos dias atuais, uma nova geração de pessoas vem se ofertando ao mercado de trabalho. Essa geração é conhecida como Geração Y.

O mercado de trabalho desperta a atenção para a particularidade dessa nova geração. Rezende (2012, p.4) destaca:

O mercado de trabalho já atentou para esse perfil diferenciado do jovem da geração Y. As empresas estão aumentando a cada ano o investimento em processos de trainee para atrair e tentar reter esse público. Com programas bem-estruturados, as organizações oferecem aos profissionais dessa geração salários atraentes e acima da media de mercado, planos de carreira com possibilidades de ascensão mais rápida que por modelos tradicionais e a oportunidade de conhecer e trabalhar em diversos setores.

Essa transformação desencadeou uma corrente no sentido de desenvolver e capacitar os colaboradores, fornecendo-lhes ferramentas para promover o desenvolvimento pessoal e, consecutivamente, o profissional. Seria a formalização do saber, como diferencial competitivo, para a retenção de talentos nas empresas.

Davenport e Prusak (1998), Sidney Winter (1994, p. 189) consideram:

Uma empresa é um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou alguma combinação de ambos, sua capacidade de produzir depende daquilo que ela sabe e do conhecimento subjacente nas rotinas e equipamentos de produção. O ativo material de uma empresa só terá valor real se as pessoas souberem o que fazer com ele. Se “saber fazer” define o que a empresa é, então o conhecimento realmente é a empresa num sentido importante.

A Era do Conhecimento cria uma nova mentalidade na sociedade no intuito de desenvolver práticas em comunidades do conhecimento humano. Essa ação direciona as pessoas a trabalharem em equipe na busca de solução para problemas. A utilização da criatividade como ferramenta para criar, desenvolver, inovar, ampliar e minimizar a utilização de recursos e insumos da natureza é um mecanismo que oferece condições de ampliar os ganhos empresariais. Fato que é valorizado por essa nova força de trabalho.

Santana e Gazola (2011) complementam dizendo que a Geração Y também apresenta como características um perfil inovador com tendências a mudanças e adaptações comportamentais e de liderança baseadas em confiança e resultados. Além disso, demonstram a necessidade de dominar seu próprio estilo de vida, gostam de independência e são aliados da tecnologia.

De acordo com Lipkin e Perrymore (2010), a Geração Y tem por desejos a vontade de inovar, de pertencer, de ter significado, de conciliar o trabalho com uma boa qualidade de vida, o desejo de poder ter um trabalho que faça sentido, um ambiente que seja alegre, em que haja respeito, afeto e um senso de importância.

A Geração Y prefere empresas que desenvolvem ações para criar o moderno. Seu perfil é para consultores que estão voltados à inovação, ao empreendedorismo de novas ideias. A criação é um fator positivo dessa geração, adoram a competitividade. As companhias que realizam a terceirização de serviços se beneficiam desse perfil, uma vez que medidas/ações voltadas para esse tipo de necessidade empresarial pode-se valer de seus benefícios na detenção desses talentos em seu quadro de colaboradores.

A gestão de conhecimento dessa geração tornou-se um novo desafio para as empresas. Elas precisam entender, assimilar e compreender todos os pontos relevantes e preponderantes para que eles possam produzir resultados relevantes para as organizações.

 

2.1.         Conhecimento tácito e explícito

Nonaka e Takeushi (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso”. Esses autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

A definição dos conhecimentos: tácito e explícito são conceitos que se complementam e se integram. Na dinâmica do conhecimento organizacional, estes são necessariamente importantes, pois, os dois podem ser essenciais no que se refere ao desenvolvimento e aprimoramentos das atividades laborais.

Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 79) consideram que para se tornar uma empresa que gera conhecimento (Knowledge Creating Company) a organização deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.

Nonaka & Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. O conhecimento explícito pode ser catalogado em livros, anotações, revistas, reuniões e de outras formas a explicitá-lo ao funcionário. Considera-se que o conhecimento quando não é registrado, ele se perde no tempo.

Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem que as empresas japonesas veem o conhecimento como sendo basicamente “tácito” – algo dificilmente visível e exprimível. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. Ressaltam que esse conhecimento está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideias.

Logo, o conhecimento explícito é aquele conhecimento organizado e acessível às pessoas, enquanto o conhecimento tácito está na mente das pessoas e é difícil de ser mencionado formalmente, todavia é de extrema importância para as organizações.

Segundo Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento tácito, para ser formalizado nas organizações, tem que ser transformado em palavras ou números para que todos possam compreender. É nesse processo que ocorre a conversão de tácito em explícito e, novamente em tácito, onde é criado o conhecimento organizacional.

A Figura 1 representa a espiral do conhecimento de Nonaka & Takeuchi (1997, p.80). Ela demonstra que a empresa pode utilizar do modelo para promover o conhecimento e a sua devida utilização junto aos colaboradores.

Figura 1 – Espiral do conhecimento

Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.80).

 

Diante do exposto, verifica-se a real dificuldade no gerenciamento do saber tácito. Todavia, distinguir o conhecimento tácito do explícito é primordial, uma vez que a interação de ambos para o processo de criação do conhecimento organizacional é de extrema importância. O aprendizado que as organizações valorizam é aquele que pode ser utilizado para obter resultados, que pode ser utilizado de forma sistemática para conduzi-la para um nível elevado de competitividade. A inteligência humana torna-se um recurso estratégico e é movido pela necessidade de buscar e aplicar novas técnicas de aprendizado.

Os quatro modos de conversão apresentados por Nonaka & Takeuchi (1997) são:

–         A socialização do conhecimento (tácito em tácito) é o processo de compartilhamento das experiências e pode acontecer sem o uso da linguagem;

–         A externalização (tácito em explícito) é um processo dinâmico, onde se utilizam de metáforas, conceitos, analogias ou modelos;

–         A combinação (explícito em explícito) é a combinação de conjuntos diferenciados de conhecimento explícito como, por exemplo, a construção científica do conhecimento;

–         Internalização (explícito em tácito) é o aprender fazendo, manuais de instruções são exemplos típicos deste modo de conversão do conhecimento.

A associação dos saberes proporcionada não somente pelo registro, mas pela sua combinação conduz o indivíduo ao desenvolvimento profissional e pessoal. Essa situação se torna possível, dada circunstância de que o homem é um sistema aberto e sujeito às mudanças.

Davenport e Prusak (1998, p. 6) corroboram:

[...] o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica a medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.

Em função das considerações expostas, o conhecimento é um recurso intangível para as empresas, que, uma vez aplicados pelos colaboradores, podem demonstrar a eficiência de toda uma equipe no desempenho de tarefas do dia-a-dia. Os conhecimentos adquiridos e compartilhados podem maximizar ganhos nas cadeias produtivas operacionais, em cadeias de gerenciamento táticos e ações estratégicas voltadas para o propósito empresarial: missão, visão e os valores.

Esses conhecimentos (tácito e explícito) que pode ser conquistado ao longo dos anos no desempenho das tarefas pelo conhecimento compartilhado ou pelo conhecimento adquirido. Ressalta-se que a utilização de ambos os conhecimentos promove o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador, e, para a empresa, na maximização dos resultados apresentados.

 

2.2.         Avaliação de desempenho

A gestão do desempenho de cada colaborador prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias específicas, utilizada de acordo com a atividade estipulada ao colaborador. A Figura 2 demonstra o esquema de mapeamento da gestão de desempenho, relacionado ao momento de avaliação de resultados de um colaborador, que inicia com um processo de sensibilização e finaliza com a Gestão do Conhecimento.

Gramigna (2007) argumenta que é por meio da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de informações. A autora considera que a verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observados no desempenho do colaborador em suas atividades laborais.

 

Figura 2 – Esquema de mapeamento da gestão de desempenho

Fonte: Gramigna (2007, p. 33).

 

Um indicador de medida de desempenho, que se torna uma ferramenta gerencial e estratégica importantíssima para acompanhamento, controle e para efeito comparativo é o BSC – Balanced Scorecard.

Kaplan e Norton (1997, p. 19) definem o BSC da seguinte forma:

O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que complementam as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Um dos objetivos e medidas do scorecard deriva da visão e da estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Para Gomes (2001), a melhoria da qualidade dos processos decisórios é possível somente na medida em que se tem um melhor conhecimento da realidade da empresa, incluindo o seu ambiente interno e externo. No que tange o ambiente interno, dentre as diversas técnicas com foco no conhecimento e desenvolvimento do negócio, destaca-se o controle gerencial, que facilita a obtenção da informação necessária para a análise contínua dos resultados pretendidos pela organização, o planejamento de ações e eventuais correções de rumo. O controle gerencial gera ainda a informação para formulação e validação da estratégia, e adequação de sua implantação.

Kaplan e Norton (1997, p. 9) apresentam a seguinte validação:

Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, pois, derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios.

Kaplan e Norton (1997, p. 2) afirmam que o Balanced Scorecard oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro “[...] é fundamental que exista uma perfeita compreensão das suas metas e dos métodos para alcançá-las”. Conforme Campos (1998, p. 59), o Balanced Scorecard possibilita aos executivos interpretar os objetivos estratégicos de uma empresa num conjunto coerente de medidores de desempenho, inseridos nas quatro perspectivas.

As unidades de medida estabelecidas em função das metas e objetivos, previamente definidos no planejamento estratégico, é uma forma de controle e avaliação de resultados individuais pelos gestores das áreas correlacionadas. É um mecanismo de avaliação e desempenho que quantifica ações, expressando a utilização de dados e informações nos resultados apresentados em números.

Essa quantificação de resultados é uma ferramenta de análise que possibilita a verificação de resultados, em um comparativo de números desejados e realizados, em conformidade com o que foi planejado pela empresa. O BSC vai além de interpretações de resultados, essa ferramenta possibilita uma interpretação focada no desempenho de cada colaborador. Como o funcionário de uma área qualquer está se comportando em relação à visão do negócio. Visão essa que a empresa pretende alcançar no mercado junto aos fornecedores, concorrentes e clientes.

Sob as quadro perspectivas do BSC: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Far-se-á foco a essa última: do aprendizado e crescimento. O processo de aprendizado considera-se que esteja relacionado ao desenvolvimento do colaborador, que, somada as suas ações, verifica-se que o mesmo pode crescer profissionalmente dentro da equipe de trabalho.

Esse aprendizado pode ser representado pelos conhecimentos tácito e explicito. Relacionado aos ensinamentos passados, dado o conhecimento empírico adquirido ao longo dos anos, e os ensinamentos repassados pela literatura.

Dentre as vantagens proporcionadas pelo processo Avaliação de Desempenho (AD) (FIG 3) faz-se destaque para: situam as pessoas na estrutura organizacional.

 

Figura 3 – Algumas vantagens proporcionadas pelo processo de AD – Avaliação de Desempenho.

Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 157).

 

Araújo e Garcia (2009) consideram que o ponto central deste item é que, pelo fato de subsidiar as demais atividades, deve-se admitir que sua utilidade não se esgotasse em apenas “apreciar o desempenho do indivíduo no exercício das funções inerentes ao seu cargo, mas também o situa na escala impessoal de salários criada por aquela administração” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

Portanto, Araújo e Garcia (2009) consideram que avaliar o desempenho não se restringe em apenas identificar a performance das pessoas, mas, concomitantemente, é uma maneira de identificá-la em um processo e situá-las na estrutura organizacional. É relevante que o gestor de pessoas entenda essa vantagem como algo que vai diferenciar a sua atuação de perante aos olhos de outros gestores. Uma “simplória” avaliação de desempenho pode desencadear ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização.

A interação entre os membros da equipe é essencial para que os colaboradores se sintam engajados de qual a sua importância no processo. Trata-se da identificação do profissional na cadeia produtiva. Ele se posiciona, se encontra e se realiza enquanto ser humano produtivo de ações que contribuem para um propósito. Essa forma de promover a inserção do colaborador no cerne empresarial possibilita a formação da sua consciência profissional. Essa consciência oferece ao trabalhador, “meios de identificar” seus atos no processo.

O envolvimento com o resultado configura que o mesmo tem consciência do que ele representa para a empresa num sentido mais amplo, e para a equipe em um sentido mais funcional. Esse comportamento requer que as atribuições sejam claramente identificadas e que possam promover a satisfação de cada colaborador no sentido de se motivar para executar a sua tarefa, de acordo com a importância.

 

2.3.         A core competence

A escolha do profissional para um cargo é uma tarefa complexa. Requer o envolvimento de colaboradores dos mesmos níveis, uma vez que são os níveis que se encontram engajados para alcançar os resultados maiores para a empresa.

A triagem dos candidatos é uma das responsabilidades da Área de Recursos Humanos (ARH), pois, na escolha do profissional é imprescindível que esteja ciente de todas as reais necessidades da empresa (Dutra, 2009). A gestão de pessoas alinhada aos objetivos organizacionais é uma estratégia que visa, em tempo mais hábil, o alcance das metas e objetivos organizacionais.

Hamel e Prahalad (1990, p. 500) definem Core Competence:

Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os fatores chave de diferenciação face aos concorrentes. A “competência nuclear” é assim algo muito próprio das organizações, uma fonte permanente de incremento de valor para a própria organização. Como exemplo, podemos tomar a cultura organizacional de uma organização, pois da cultura organizacional advém a capacidade de excelência, produtividade e de inovação.

Gramigna (2007) destaca que ao optar pelo modelo de gestão de pessoas por competências, faz-se necessário revisar ou investir no realinhamento de quatro indicadores: definição do negócio, da missão, da visão de futuro e na identificação dos valores organizacionais. “O domínio de determinadas competências leva profissionais e organizações a fazerem a diferença no mercado” (GRAMIGNA, 2007, p. 23).

Gramigna (2007, p. 25) pondera sobre as competências:

Ao definir as competências de uma organização, optamos por trabalhar com o grupo das competências de suporte (aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas).

Nesse grupo estão inseridas as competências diferenciais, essenciais e básicas.

  • Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
  • Essenciais: são identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
  • Básicas: necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

O compartilhamento das estratégias com os membros da equipe é uma maneira de envolver os profissionais com os resultados, mas, para tanto, é preciso que a estrutura organizacional ofereça aos gestores o suporte/apoio necessário para alcançar as metas e os objetivos pré-determinados.

Kaplan e Norton (1997) consideram que a implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Demonstra-se um destaque de que deve ser compartilhada entre todos os membros da organização como forma de alinhar as ações desejadas.

A Core Competence pode se relacionar à expertise que um funcionário possui. É o conhecimento e as habilidades adquiridas in locus. São os conhecimentos tácito e explícito aliados à prática de saber fazer com perfeição uma tarefa. A formação do conhecimento do indivíduo é a soma de um conjunto de fatores e ações que estão relacionados ao ambiente em que vive e o que faz para se desenvolver.

 

3.  CONCLUSÃO

Gerenciar conhecimento é uma ação totalmente intangível. Partindo-se desse pressuposto, verifica-se que a dificuldade em obter ações direcionadas para o alcance de uma meta ou de um objetivo é uma realidade organizacional.

A gestão do conhecimento é uma tarefa estratégica da Área de Recursos Humanos que visa em algum momento uma vantagem competitiva da empresa junto ao mercado que atua. Para tanto, as empresas precisam atualizar quase que diariamente suas estratégias. Não somente para alcançar resultados, mas para, principalmente, reter os talentos que possuem em seus quadros de funcionários.

Considerando-se que o indivíduo é um sistema aberto sujeito às variações do ambiente em que vive. As organizações precisam conhecer as novas gerações que surgem no mercado de trabalho. Seus hábitos, costumes, valores e comportamentos fazem parte de uma nova realidade.

Neste contexto, a gestão do conhecimento como mecanismo de resultados organizacionais é um diferencial competitivo e estratégico para as empresas que buscam um posicionamento, não somente na mente dos clientes, mas dos seus funcionários.

 

REFERÊNCIAS 

ARAÚJO, Luís César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e interação organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009. 

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NOTA


[1]    Administrador. Mestre em Administração (2012). Especialista com MBA em Gerência de Projetos. Doutorando em Educação pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD). Professor do Curso de Administração da Newton Paiva, Nova Faculdade e SENAC.